Dönüştürücü Liderlik

DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK

1. GİRİŞ


Bu yüzyılın başlangıcında insanlar, karizmatik özelliklere sahip kişilerin lider olabileceğine inanıyorlardı. Ancak 1940’lardan itibaren sosyal psikologlar tarafından yapılan araştırmalar sonucunda; demokratik liderlik davranışı sergileyen liderlerin daha etkin olduğu ortaya çıkarılmıştır. Böylece büyük adam teorileri unutulmuş ve sadece özellikler yaklaşımıyla liderlik konusuna cevap bulunamadığından 1960’lı yılların sonuna kadar etkin liderin davranışı üzerinde araştırmalar yapılmıştır. 1980’lerde liderlerin davranışına durum faktörü de eklenmiştir. Liderlik konusunda bugün gelinen noktada ise, yukarıda anlatılan teorilerin hepsini içine alacak kavramsal bir çerçeve kurulamamış ve liderlerin mükemmel organizasyonlar meydana getirdikleri sonucuna varılmıştır[1].

Mükemmel organizasyonlar meydana getiren liderlerin ise: Dürüstlük, enerjik olma gibi özellikleri olduğu ve sürecin içerisinde yer alma, süreci yönlendirme, organizasyon kültürü oluşturma gibi davranışlar sergiledikleri sonucu ortaya çıkarılmıştır. Görüldüğü üzere; bir anlamda bugünkü liderlik kavramı eskiye oranla daha karmaşık bir durumdadır. Çünkü 1980’lerde büyük adam ve davranış teorilerine sahip çıkanların eskiye oranla daha fazla olduğu görülmektedir

1. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK’İN TANIMI VE GELİŞİMİ


Dönüştürücü liderlik kavramını ilk ortaya atan DOWNTON (1973)’dur. Literatürde, dönüştürücü liderlik kavramını –önemli bir bileşeni olan– ‘karizma’ ile ilişkilendirip, kavramın çıkışını ‘WEBER’e kadar götürenlerin olduğu da görülmektedir. Dönüştürücü liderlik kavramına önemli bir katkıyı da USA’lı siyasi liderleri inceleyen BURNS (1978) yapmıştır. Burns’ün bu katkısı, etkileşimci liderliğin ötesinde bir anlayışın, süreçler üzerindeki etkisini anlamaya ve ilgi duyulmasına teşvik etmiştir.

Son 15 yılda liderlik yazınında dikkat çeken ise, Burns’ün çalışmasıdır. Burns politik liderlik konusunda Alman sosyolog Weber’in ekonomik ve ekonomik olmayan otoritenin kaynağından yola çıkarak dönüştürücü ve davranışçı (etkileşimci) liderlik olarak bir ayrıma gitmiştir[1].

Burns bu çalışmasında liderliği; insanların ekonomik, politik veya buna benzer güç ve değerler kullanarak bağımsız veya karşılıklı oluşturdukları amaçlara ulaşmak için çalışanlarını harekete geçirme olarak tarif etmektedir[2].

Bu tanımda en önemli nokta amaçlar olup, bu amaçlar birbirinden bağımsız ancak birbiriyle ilişkilidir. İki kişi bağımsız bir amaca ulaşabilmek için karşılıklı mal ve hizmet alışverişinde bulunabilir. Bu şekil ilişkide çalışanların ortak çıkarlarına ulaşmaları konusunda ortak bir çaba söz konusu değil, pazarlık söz konusudur ve bunun adı da Davranışsal Liderlik’tir. Sadece liderlik sürecini kullanarak liderler çalışanlarının amaç ve değerlerini değiştirip şekillendirebilirler. Bunun adı da DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK’tir.

Her iki liderlik biçimi de insanların faydası adına kullanılabilir. Eğer çalışan ve lider arasındaki davranışlar her birinin amaçlarını gerçekleştirmesini sağlıyorsa, davranışsal liderlik çalışanları tatmin edecektir. Davranışsal liderin şekle ilişkin değerleri sorumluluk, doğruluk, kararlılık olacaktır.

Dönüştürücü lider ise; bunların üzerine inşa edeceği adalet, özgürlük ve eşitlik gibi son değerlerle ilgilenmektedir. Dönüştürücü lider çalışanlarını, son değerleri kullanarak moral ve motivasyon seviyelerini yükseltmektedir[3].

Dönüştürücü lider çalışanlarını tamamının tüm potansiyellerini gönüllü olarak sergileyeceği bir atmosferi organizasyona sağlamaktadır. Bu atmosferle ortak bir amaç, ortak değerlerle çalışanlar yapabileceklerinin üzerlerine çıkabilirler.

Dönüştürücü lider gerçek bir sanatçı ve gerçek bir yol göstericidir. Etrafındaki kişilerin, kendilerini aşma dürtüsünü öne çıkarmakta rol oynar. Lider için hiçbir fırsat çok küçük, hiçbir toplantı çok önemsiz ve hiçbir dinleyici de çok genç değildir. Her ayrıntı onu yakından ilgilendirir ve her düşünce onun için önemlidir. Dönüştürücü liderliğin manevi bir etki taşıması nedeniyle, hem lider hem de takipçiler üzerinde dönüştürücü bir etkisi vardır[4].

Dönüştürücü bir liderin sahip olduğu genel özellikler şöyle sıralanabilir[1]:

Ø Kendilerini değişim unsuru olarak görürler
Ø Bireyleri cesaretlendirirler
Ø İnsanlara inanırlar
Ø Hayat boyu öğrenen ,kendilerini yetiştiren kişilerdir
Ø Belirsizlik, şüphe ve karışıklıkların üzerinden gelebilme yeteneğine sahiptir.
Ø Vizyonerdirler



3. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDER İLE DAVRANIŞSAL (ETKİLEŞİMCİ) LİDER

Davranışçı liderlikte basit olarak, lider almak istediği bir şey için çalışanlarına istedikleri şeyleri vermektedir. Aralarındaki ilişki karşılıklı bağımlılığı içermektedir. Çalışanları için liderlerinin isteklerini yerine getirmek çok önemlidir. Bunun yanında liderler de sık sık çalışanlarının beklentilerini karşılamak durumundadır.

Davranışsal liderlik, liderin, çalışanlarının değişen ihtiyaçlarını hangi ölçüde karşılayabildiğine bağlıdır. Davranışsal liderlikte değişilen değerler aynı ölçüde olmayabilir. Buna göre iki dereceli davranış tanımlanmıştır. Bunlar düşük kaliteli ve yüksek kaliteli değiş tokuştur.

Düşük kaliteli davranış mal ve haklara dayanırken, yüksek kaliteli davranış kişisel bağlara dayanır. Davranışsal liderlikte şekle ilişkin değerler olarak söz edilen saygı, güven gibi moral değerler mevcuttur. Düşük kaliteli davranışta ise liderin maaş artışı ve buna benzer ödülleri elde tutması gerekmektedir. Yüksek kaliteli ilişkilerde ise; liderin gücünü belirleyen şeyler ölçülemeyen bazı ödüllendirmelere dayanmaktadır[2].

Buna karşın dönüştürücü liderlikte ise; ilişki maddi öğelere dayanmaz, kişisel değerlere yönelik, adaleti ve düzeni sağlamak gibi kişisel değer sistemlerini temel alır. Burns bunlara son değerler adını vermektedir. Bunlar alınıp verilemez ve üzerinde pazarlık yapılamaz. Dönüştürücü liderlikte; liderler, sahip oldukları kapasite ile çalışanlarını birleştirebilmekte ve onları yeni amaçlara yöneltebilmektedirler[3].

Burns’un yaptığı çalışma bu ayrımın ötesine gitmemiş ve ortaya anlaşılan teori ve ölçüm getirmemiştir. Bass, ilk defa çalışmasıyla Burns’un yeni teorisini ölçülebilir ve anlaşılabilir noktaya taşımıştır. Bass çalışmasında çok faktörlü liderlik anketi hazırlamıştır. Bu anket yardımıyla liderin 360 derecelik resmini çekmek mümkün olmuştur. Anket iki liderlik biçimini değişik kategorilerde açıklamaya yöneliktir

Ankette davranışsal liderliğin belirlemecileri, durumsal ödüller, amaçlara göre yönetim olarak belirtilmektedir. Dönüştürücü liderliğin belirlemecileri ise; karizma, (çalışanların, liderlerini; heyecan, vizyon ve görev duygusu gibi duygusal unsurları harekete geçirebilme konusunda karizmatik özelliklere sahip olarak görmeleri), motive etme (liderlerin çalışanlarını büyük beklentiler sunarak ve bunları basit olarak anlatarak gayrete odaklandırabilmeleri), entellektüel yaratıcılık (bu kavramın davranışsal liderlikten farkı, dönüştürücü liderin çalışanlarının görevle ilgili problemlerini kendinin çözmesini beklemesi), bireyselleştirilmiş düşünce (liderin çalışanlarını öğrenme ve gelişmeleri için yakınlık gösterip cesaretlendirmesi) [1].

Bass’ın geliştirdiği çok yönlü liderlik anketi (Multıple LeadershıpQuestionnaire),davranış ölçeği olduğuna göre en önemli dönüştürücü liderlik boyutunun da karizma olduğunu söylemek gerekecektir. Bass’ın bu çalışmasında karizma, liderin davranışı olarak ölçülmemiştir. Bu oldukça önemlidir. Çünkü karizma, dönüştürücü liderliğe sebep olmanın ötesinde sonucudur. Bass Weber’in eski Yunanca’da Tanrının armağanı olarak gördüğü karizmanın anlamını göz ardı etmektedir. Bu yüzden sadece karizmatik özelliklere sahip olmanın ötesinde olan dönüştürücü liderliği anlayabilmek için, liderin hem davranışları hem de karakter özellikleri üzerinde durulması gerekmektedir[2].
Dönüştürücü liderin davranışı açıklama konusunda Kouzes ve Posner de Bass gibi bir anket geliştirmiştir. Liderlik uygulamaları formunda (Leadership Practices Inventory) beş tip liderlik davranışını; süreci sorgulamak (organizasyonu ileri götürmek için risk alma ve fırsatları araştırmak), paylaşılmış bir vizyon oluşturmak, personeli gelişimi konusunda cesaretlendirmek, örnek olmak, çalışanlarının başarılarını kutlayarak cesaretlendirmek olarak tespit etmiştir [3].

Sashkin’de dönüştürücü liderin davranışını açıklamada geliştirdiği lider davranış anketinde (Leader Behavior Questionnaire), beş kategori geliştirmiştir. Bunlar açıklık, haberleşme, güven, dikkate alma, fırsat yaratmadır. Bunlara ilave olarak yazar dönüştürücü liderleri ortalama lider ve yöneticilerden ayıran üç özellik ortaya çıkarmıştır. Ancak bu özellikler insanın doğuştan kazandığı değil öğrenilebilecek özelliklerdir. En temel özellik kendine güvendir. İkincisi güç isteğidir. Sonuncusu ise vizyondur[4].

Günümüzde dönüştürücü liderlik kavramı Burns’un çalışmasıyla birlikte başlamaktadır. Peters ve Waterman dönüştürücü lideri mükemmellikle eşit anlama koymaktadır. Bass ise dönüştürücü lideri karizma ile aynı olarak görmektedir. Bunun ötesinde göz ardı edilmemesi gereken gerçek ise dönüştürücü liderliğin, çalışan ve liderin; moral, motivasyon açısından birbirlerini yüksek seviyeye çıkartmalarıdır[5].

4. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK VE ETKİLEŞİMCİ LİDERLİK KAVRAMLARININ KARŞILAŞTIRILMASI

Bu iki liderlik boyutu arasında birçok yönden; farklılıkları – benzerlikleri, hangi koşullarda hangisinin daha etkin olacağı ile ilgili çalışmalar yapılmıştır. İki liderlik boyutu arasındaki karşılaştırmayı Tichy ve Devanna’nın çalışması ağırlıklı olmak kaydı ile düzenlenen tablo yardımı ile incelemek daha aydınlatıcı olabilir. Aşağıdaki tabloda liderlik özelliklerine göre etkileşimci liderliğin ve dönüştürücü liderliğin tutumları şöyledir:

LİDERLİK ÖZELLİKLERİ

ETKİLEŞİMCİ

DÖNÜŞTÜRÜCÜ

ZAMAN YÖNELİMİ

KISA

BUGÜNE DÖNÜK

UZUN

YARINA DÖNÜK

AMAÇLARININ YAPISI

FAYDACI

İDEALİSTLİK

KOORDİNASYON MEKANİZMASI

ROL VE DÜZENLEMELERLE

AMAÇ VE DEĞERLERLE

DİĞERLERİNİ ETKİLEME STRATEJİSİ

FAYDACILIK

DİĞERLERİNİ DÜŞÜNEN

İLETİŞİM

DÜŞEY AŞAĞIYA DOĞRU

ÇOK YÖNLÜ

SONUÇLAR

BEKLENEN PERFORMANS

BEKLENENİN ÜSTÜNDE PERFORMANS

KİŞİLİK

REAKTİF

PROAKTİF

GÜÇ KAYNAĞI

POZİSYONDAN

TAKİPÇİLERİNDEN

DİĞERLERİYLE İLİŞKİSİ

BAĞIMSIZ

BAŞINA BUYRUK

ORGANİK

BİRBİRİNE BAĞIMLI

NİYET / GÜDÜ

KARŞILIKLI DÜŞÜNEN

AHLAKİ YÖNÜNÜ DE DÜŞÜNEN

ÖDÜL SİSTEMİ

ORGANİZASYONA

HARİCİ

KİŞİSEL

KENDİNE ÖZGÜ

KARAR ALMA

MERKEZİ

GEÇMİŞ TECRÜBELERLE

YAYILMIŞ

DAĞITILMIŞ

YUKARIYA DOĞRU GELECEK YÖNELİMLİ

KENDİNİ İDRAK TARZI

BEN

KENDİ MERKEZLİ

BİZ

SOSYAL MERKEZLİ

ÇALIŞANLAR

YERİNE KONABİLİR

BİR ARAÇ

DEĞERLENDİRİLEBİLİR BİR KAYNAK

REHBER MEKANİZMA

KAR

VİZYON VE DEĞERLER

DEĞİŞİME TUTUMU

ÖNLENEBİLİR

DİRENÇ

STATÜKO

KAÇINILMAZ

DEĞİŞİMİ KUCAKLAMAK

KONTROL

SERT UYULMALI

KENDİ KENDİNE KONTROL

EMİR KOMUTA MEKANİZMASI

YÖNLENDİRİCİ

AKILCI

ANLATICI

İKNA

PERSPEKTİF

İÇSEL

DIŞSAL

GÖREV DİZAYNI

BÖLÜMLERE AYRIMLI

BİREYSEL

ZENGİNLEŞTİRİLMİŞ

GRUP

Kaynak : TICHY, N.M. Tichy ve DEVANNA, M.A., “Transformational Leader”, New York, John Wiley&Sons,1990, s.271-280.

Tablodan da anlaşılacağı üzere türbülanslı piyasalarda proaktif bir özellikle organizasyonunu uyarlayan, ahlak, moral, inanç, gibi manevi boyutları göz ardı etmeyen dönüştürücü lider evrensel insan haklarını, insan boyutunu ön plana çıkararak değerlerle sonuca, daha yüksek performansla ulaşılabileceğine inanmaktadır.

Etkileşimci lider çalışanlarını yönlendirme de; faydayı esas alan, çalışanları bir araç olarak algılayan, ödül ve cezanın en etkin yöntem olduğunu düşünen, değişimler meydana geldiğinde bir şeyler üretmeye çalışan liderlik tarzını sergiler. Etkileşimci lider anlamları sonuçların yaratacağını düşünür ve onun için tüm adaptasyonu sonuçlara yöneliktir.






5. LİDERLİĞİN ALT BOYUTLARI

Bass ve Avolio etkileşimsel ve dönüşümsel liderliğin alt unsurlarını tanımlamışlar ve oldukça kabul gören yaklaşımları ortaya koymuşlardır.


5.1. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN BOYUTLARI

Dönüştürücü liderliğin alt boyutları (4I) şöyledir:
Ø Karizma, İdeal Etki – Idealized Influence
Ø Telkin Edici Motivasyon – Inspirational Motivation
Ø Bireysel Düzeyde İlgi – Individualized consideration
Ø Zihinsel – Entelektüel teşvik – Intellectual Stimulation


5.1.1. KARİZMA, İDEAL ETKİ

Karizma; ilham yeteneğini,mucize ortaya koymayı, ve gelecek hakkında önceden öngörüyü içeren tanrısal bir hediye anlamına gelen yunanca bir kelimedir. House’a göre, bu lider özelliğinde kendine olan yüksek inanç ve güven, takipçilerini etkileyecek güçlü bir motivasyon yeteneği vardır[1].

Dönüştürücü lider çalışanlarına bir model olacak şekilde davranır. Bu liderlere hayran olunur, saygı ve güven duyulur. Çalışanlar liderleriyle özdeşleşirler, onlara gıpta ederler. Liderin bu itibarı kazanmaları için yaptıkları şeyle takipçilerin ihtiyaçları arasında uyum ve takipçilerin ihtiyaçlarını kendi ihtiyaçlarından üstün tutmaları gerekir.

Çalışanlarıyla riskleri paylaşır ve keyfi olmaktan çok tutarlıdır. Lidere doğru şeyi yapacağına dair güven duyulur. Yüksek ahlaki standartları gösterir[2]. Herhangi bir engelin üstesinden gelebileceğine dair güven duyulur, elde edilebilir ve net bir misyon ve vizyona sahiptir[3].

5.1.2. TELKİN EDİCİ MOTİVASYON

Dönüştürücü lider, çalışanlarını işlerini değiştirme yolunda anlamlandırma yardımıyla telkin ve motive ederler. Takım ruhunu harekete geçirirler. Şevk ve iyimserlik sergiler. Çalışanlarının gelecekteki cazip vizyonla ilişki kurmalarını paylaşmalarını sağlar. Takipçilerin paylaşılan vizyon ve amaçlara bağlılıklarını ispat etmeye ve vizyon doğrultusunda harekete geçmelerine destek olur[1].

Dönüştürücü lider motivasyon için duyguları harekete geçirmek adına imajlardan sembollerden ve hikayelerden yararlanır.


5.1.3. BİREYSEL DÜZEYDE İLGİ

Her çalışanıyla birebir ilişki kurup onların gereksinmelerini ortaya koyması ve çözmeye çalışması, çalışanların lidere olan güvenini arttırırken, potansiyellerinin de ortaya konmasını sağlar. Böylece organizasyonda daha büyük bir sinerji yaratılması imkanına ulaşılabilir.

Dönüştürücü lider takipçilerine ‘koçluk’ ve ‘danışmanlık’ yoluyla özel ilgi gösterir. Çalışanların ve yardımcılarının potansiyellerini daha üst seviyelere çıkarmak için sürekli gelişimi destekler. Bireyselliğe önem veren lider takipçilerini etkin şekilde dinler. Gelişimlerinin ve güvenin bir göstergesi olarak görev delege (empowerment) eder. Delege edilen görevleri izlerken, arzu edilir sonuçlar için çalışanların ek desteğe yada yönlendirmeye ihtiyaç duyduğunu görürse takipçilere kontrol edildiği hissini vermez[2].


5.1.4. ZİHİNSEL TEŞVİK SAĞLAMA

Dönüştürücü liderliğin etik ve normatif boyutunu ön plana çıkaran bu özellik bireylerin katkısını, bilinç düzeylerini, yaratıcılıklarını sergilemelerine destek olan dinamik bir süreçtir. Dönüştürücü lider, durumlara yeni yollarla yaklaşarak, problemleri yeniden tasarlayarak, varsayımları sorgulayarak, yaratıcı ve yenilikçi olmaları için teşvik takipçilerini teşvik ederek yaratıcılığı cesaretlendirir. Bireysel hataların kritiğini aleni yapmaz. Çalışanlardan problemlerin çözümünde yaratıcı ve yenilikçi fikirler getirmelerini isteyerek, bu yönde cesaretlendirir ve çalışanların fikirleri kendininkiyle örtüşmese de kritiğe baş vurmaz[3].

5.2. ETKİLEŞİMCİ LİDERLİĞİN BOYUTLARI

Etkileşimci liderliğin alt boyutları ise şöyledir:
Ø Koşulsal Ödül – Contingent Reward
Ø İstisnalarla (Aktif – Pasif) Yönetim – Management by Exception (Passive – Active)
Ø Bırakınız Yapsınlar Tarzındaki Liderlik – Laissez–Faire


5.2.1. KOŞULSAL ÖDÜL

Etkileşimci lider çalışanların ödül alabilmeleri için neleri başarabilmeleri gerektiğini açıkça ortaya koyar. Çalışanların performans standartlarını karşılamak için anlaşmaya uygun gerekli çabaları göstermeleri durumunda onları ödüllendirir. Liderler kendilerine bağlı çalışanların ihtiyaçlarını anlarlar ve çeşitli ödüllerle hedeflerine ulaşmaları için çalışanları teşvik ederler. Takipçiden yapması beklenen ile bunun için gerekli performans sonucunda elde edeceği şey arasında yakın bir ilişki olduğunu bilir. Bir şekilde değiş tokuş vurgulanır[1].


5.2.2. İSTİSNALARLA YÖNETİM

Prosedürleri, standartları aktif olarak izliyor ve olumsuzluk halinde ya da oluşma olasılığı halinde müdahale ediyorsa istisnalarla yönetimin aktif boyutudur. Sorun ortaya çıkana kadar herhangi bir müdahalesi olmuyor ise bu da istisnalarla yönetimin pasif boyutudur. Ceza ve disiplin istisnalarla yönetimin bir aracı olabilir[2].



5.2.3. LİDERSİZLİK

Liderlik yoktur. Var olan lider işlere karışmaktan kaçınır. Çalışanlarla ne anlaşma ne de etkileşim vardır. Karar sıkça ertelenir. Geri bildirim, ödüller, motivasyon ihtiyaçların tatmini gibi konulara rastlanmaz[3]. Astların oldukça fazla özgür bırakıldığı bu liderlik boyutunu, liderlik boyutlarının dışında tutan araştırmalara da rastlanmaktadır.



6. DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDER VE ORGANİZAYONUN PERFORMANSI

Dönüştürücü lider organizasyonun bütününe değişimin gereğine ikna eder, telkin eder. Organizasyondaki çalışanların tümünü kapsayacak ve onları motive edecek stratejileri, yeni politikaları, uygun performans sistemlerini ve yeni bir organizasyon kültürünü geliştirmeye odaklanır. Bu da dolaylı olarak organizasyonun performansını artırır.

Dönüştürücü lider organizasyon üyelerinin inançlarını, amaçlarını değiştirir. Çalışanları için canlı çekici, anlaşılır bir vizyon çizer. Herkes tarafından paylaşılmasını sağlayarak motive eder. Çalışanlarını beklenen performanslarının ötesine geçmeleri için motive eder[4].

Dönüştürücü lider etkileşimci lider’e göre daha etkin, verimli, yenilikçi ve çalışanları tatmin edicidir[5]. Takipçilerin ihtiyaçlarına duyarlı olması, davranışlarıyla model olması, onların katılımcılığını sağlaması, takipçilerin organizasyona bağlılığını, tatminlerini ve tüm performanslarını sergileyecek motivasyonu sağlamaktadır[6].
Bu amaç doğrultusunda yukarıda değinilen ve 4I olarak adlandırılan alt boyutlardan yararlanır. Şekil 6.1 söz konusu durumu göstermektedir.

Birçok ampirik araştırma dönüştürücü lider ile organizasyon performansı arasında pozitif bir ilişki bulmuştur.
Howell ve Avolio 78 yönetici üzerinde yaptıkları alan çalışmasıyla bu tezi doğrulamışlardır[1].
Geyer ve Steyrer ise 20 farklı Avusturya bankasında 116 farklı yönetim branşında 1456 denek üzerinde elde edilen sonuçta dönüştürücü lider etkileşimci liderin performansının üzerinde performans elde etmiştir. Bu çalışmanın diğer bir sonucu da; dönüştürücü liderliğin öz unsurlarının kısa dönemli performanstan ziyade uzun dönemli performansla ilintili olduğunun saptanmasıdır[2].



















7. SONUÇ

Dönüştürücü lider insanı organizasyonun en değerli unsuru olarak kabul eden, yenilikçiliğe yaratıcılığa önem veren, değişimlere karşı proaktif ve vizyon sahibi olan bir lider tipidir.

Çalışanlarının moral değerlerini sürekli göz önünde bulundurur, değerin sonuca götüreceğine inanan lider, çalışanlarının organizasyona bağlılığını, tatminlerini ve performanslarını arttıracak değerleri sürekli sunar.

Tüm bu özellikleriyle dönüştürücü lider bilgi ve iletişim çağının büyük değişim dalgalarına ve kaosuna meydan okuyabilecek, bu durumları fırsata çevirebilecek, böylece çağın gerektirdiği yeni organizasyonu dizayn edebilecektir.